企業的知識生產線 | 台北夜市大搜索
2008年6月1日—上述案例中那些難以理解的口號,西方經理人只覺得荒謬好笑,他們...在知識螺旋當中,有兩個非常要緊的步驟,就是闡述(把內隱知識轉化為外 ...
公司不只是處理數據資料這些「硬」知識的機器,也可以用「軟」工具轉化內隱知識,成為公司的解決方案。 日本公司最擅長此道,本田、佳能、NEC等,就善用員工內隱的主觀想法,讓公司不斷創新,進而永續經營。這這篇1991年發表的文章,使「內隱」(tacit)知識的概念流行起來。所謂的內隱知識,是指有價值、但非常主觀的見解與直覺想法,這類知識都存在腦子裡,因此很難描述或與人分享。這篇文章對組織的看法,以及對組織運用的各種類型知識所作的探討,在經過這麼多年後,讀來仍然令人讚歎不已。
舉例來說,這篇文章生動地描述松下電器公司改善製麵包機的故事,進而提出受人注目的可行建議,說明如何把內隱知識轉化為客觀且可移轉的「外顯」知識。接下來,又把那些外顯知識再轉回內隱知識,繼續孕育另一個創新解決方案。
靠知識維持競爭優勢在當前的經濟環境中,唯一確定的事就是凡事都不確定。在這種情況下,維持競爭優勢的可靠來源便是知識。企業面臨艱辛的處境,包括市場變動、科技突飛猛進、競爭對手暴增、產品幾乎一夜過後就過時。因此,企業要成功,只有不斷創造新知識,在組織中廣泛散播新知識,並快速應用在新技術和產品上。能做到這些的就是「創造知識」(knowledge-creating)的公司,他們唯一的工作就是持續創新。
不過,儘管大家都在談「腦力」和「智慧資本」,卻只有極少數的經理人了解創造知識的公司真正的特質,知道如何管理這種公司的人就更少了。這是因為他們誤解了何謂知識,也不懂公司要如何運用知識。
傳統的西方管理思想,總是把組織看成「處理資訊」的機器,從菲德烈.泰勒(Frederick Taylor)到赫伯.賽蒙(Herbert Simon)都是如此。根據這種看法,只有正式、系統化的知識才有用,像是「硬性」資料(也就是可以量化的資料)、明文規定的作業程序、一體適用的原則。而他們也相信,若要衡量新知識有沒有價值,同樣要根據硬性和可以量化的標準,包括提高效率、降底成本、改善投資報酬率等。
但還有另一種方法可用來探究知識,以及知識在商業組織中扮演的角...
Q3、何謂知識螺旋? | 台北夜市大搜索
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